Z-Punkt – Ihr Partner für Projekt Readines Check

Paul Group
Projektbeispiel
Stand 26. Oktober 2026

Kurzfassung
Niemand hatte nach einem ERP Project Readiness Check gefragt. Das ERP-Projekt tauchte als eines von mehreren Handlungsfeldern einer 360°-Analyse auf — erst der genaue Blick zeigte, dass es kurz vor dem Go-Live nicht trug. Der Project Readiness Check sicherte danach den Neustart ab.

Steckbrief
Unternehmen: Paul Nutzfahrzeuge — Sonderfahrzeugbau mit Chassisumbauten, Achsmodifikationen und Spezialkonfigurationen; dazu E-Mobilität und wasserstoffbetriebene Brennstoffzellen-Lkw
Auftraggeberin: Paul Group, Vilshofen an der Donau
Mitarbeitende: rund 250 (Paul Nutzfahrzeuge)
Fertigung: Einzelfertigung ab Losgrösse 1 bis Kleinserie
Partnerschaften: Mercedes-Benz Custom Tailored Trucks, MAN, Unimog und Mercedes-Benz Vans; Sonderaufbauten unter anderem für Feuerwehr- und Einsatzfahrzeuge
ERP-System: Microsoft Dynamics 365 Business Central
Sponsoren: Bernhard Wasner, CEO Paul Group / Andreas Bartels, CFO Paul Group
Eingesetzte Instrumente: 360° Organizational Maturity Check, ERP Quick-Project-Review, Project Readiness Check
PRC im Mandat: nach Projektstopp und Neuevaluation, vor dem Kick-off
Umfang PRC: entspricht dem heutigen Paket Medium
Durchlaufzeit PRC: rund 6 Tage

Ausgangslage und Leitfragen
Die Paul Group hatte Z-PUNKT mit einem 360°-Organizational Maturity Check beauftragt — über alle Abteilungen, Hierarchien, Geschäftsbereiche und Standorte hinweg, mit Blick auf Unternehmensstrategie, Führung, Mitarbeitende und Kultur, Organisationsstrukturen, Prozesse, Stammdaten und die Business-IT-Landschaft. Ziel war, das Unternehmen für Wachstum und Skalierung aufzustellen.
Aus dieser Analyse ergaben sich mehrere Handlungsfelder. Eines davon hatte so nicht auf der Agenda gestanden: Das laufende ERP-Projekt im Nutzfahrzeugbereich barg erkennbare Risiken.
– Trägt das laufende Vorhaben bis zum Go-Live?
– Ist es intern wie extern so aufgesetzt, dass es tragen kann?
– Und wenn nicht: nachsteuern — oder anhalten?

Vorgeschichte: Quick-Review und Projektstopp
Die Gruppe beauftragte einen Quick-Review genau dieses Projekts. Z-PUNKT führte Gespräche mit dem Projektteam des Kunden und mit dem des damaligen Implementierungspartners und sichtete die vorhandenen Projektunterlagen. Die Beurteilung stützte sich auf beide Seiten, nicht auf eine.
Dem Vorhaben fehlten kurz vor dem geplanten Go-Live die Grundlagen:
– Kein detaillierter Phasenplan, kein Cutover-Plan
– Keine Prozessübersicht und keine Scope-Liste
– Keine gemeinsam genutzte Projektablage
– Keine gemeinsamen Protokolle und Pendenzenlisten
– Kein Projekthandbuch, kein Testmanagement

Der Go-Live war zu diesem Zeitpunkt bereits zweimal verschoben worden. Die Einschätzung war eindeutig: Das Projekt war intern wie extern nicht adäquat aufgesetzt, das Risiko hoch. Die Empfehlung lautete, es zu stoppen, die Projektfähigkeit herzustellen und neu aufzusetzen — über eine Neuevaluation des Partners und anschliessend einen Project Readiness Check. Dieser Weg zurück ins Projekt war von Anfang an mitgedacht.

Die Neuevaluation fiel bewusst pragmatisch aus. Microsoft Business Central blieb als Zielsystem gesetzt; neu entschieden wurde nur, was neu zu entscheiden war — der Partner. Verglichen wurden Business-Central-Häuser mit Branchenexpertise für den Sonderfahrzeugbau, über Projektskizze und Erstausschreibung, Anbieterpräsentationen, Prozessworkshops und die Finalisierung der Budget-Scope-Phase.

Der Project Readiness Check
Mit dem neu gewählten Partner folgte der Check, rund sechs Tage Durchlaufzeit. Bewertet wurden die vier Dimensionen des Modells: organisatorischer Reifegrad, Klarheit und Scope, Readiness des Projektteams sowie Projektmanagement — diesmal nicht für ein laufendes Vorhaben, sondern für eines, das noch nicht begonnen hatte.

Der Unterschied zum Quick-Review ist methodisch wesentlich: Der Review beurteilte ein Projekt im Flug und beantwortete die Frage «trägt es?». Der Project Readiness Check bewertet die Startfähigkeit und beantwortet die Frage «worauf baut es?».

Befunde und Massnahmen
Der Project Readiness Check zeigte, woran vor dem Kick-off zu arbeiten war:
– Projektteam und Rollen mussten festgelegt werden — Teile des Teams waren noch gar nicht besetzt
– Ein gemeinsames Zielbild von Kunde und Anbieter fehlte
– Der Scope war nicht auf Prozessebene abgestimmt
– Projektarbeit und Projektrhythmus waren als Arbeitsform nicht etabliert
– Es gab keine gemeinsam abgestimmte Planungs- und Governance-Grundlage

Der PRC mündete in eine Readiness-Roadmap:
– Aufbau des Projektteams inklusive Rollendefinitionen und Recruiting
– Entwicklung eines gemeinsamen Zielbildes mit dem Implementierungspartner
– Scope-Abstimmung über eine Prozessliste (BPML)
– Begleitung der Budget-Scope-Phase inklusive Entscheid über eine strategische Entwicklungspartnerschaft
– Ein gemeinsam abgestimmtes Projekthandbuch
– Gemeinsame Phasen- und Meilensteinplanung, einschliesslich der Auslastungsplanung des internen Teams

Ergebnis und Nutzen
Die Empfehlung aus dem Review wurde umgesetzt: Das Projekt wurde gestoppt. Was wie ein Rückschritt aussah, war der günstigste Moment dafür — ein Stopp vor dem Go-Live kostet einen Bruchteil eines gescheiterten Go-Lives, und er kostet vor allem nicht das Vertrauen der eigenen Belegschaft in das Vorhaben.

Der Relaunch führte zu einem Partner mit Branchenerfahrung und zu einem Ansatz, der die eigentliche Ursache adressierte. Das Altsystem war über Jahre in Eigenregie umgebaut und erweitert worden; die Neueinführung zielt bewusst auf den Standard zurück, mit Ablösung der gewachsenen Eigenentwicklungen.

Der Kick-off erfolgte im Frühjahr 2024 — mit einem besetzten Projektteam, einem abgestimmten Scope, einem gemeinsamen Projekthandbuch und einer Planung, welche die Belastung der eigenen Leute berücksichtigt.

Das Verhältnis, das diesen Case ausmacht: Ein Quick-Review von wenigen Tagen hat ein Vorhaben angehalten, das auf einen Go-Live zulief, der nicht getragen hätte. Sechs Tage Project Readiness Check haben den Neustart abgesichert. Und die Paul Group kann ihr Projekt seither selbst beurteilen — sie weiss, woran man erkennt, ob ein Vorhaben trägt, und hat die Instrumente, das zu prüfen, bevor es jemand anders tut.